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dc.contributor.advisorPomey, Marie-Pascale
dc.contributor.authorAmar, Claudia
dc.date.accessioned2012-09-07T19:33:08Z
dc.date.availableNO_RESTRICTIONen
dc.date.available2012-09-07T19:33:08Z
dc.date.issued2012-08-03
dc.date.submitted2012-04
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/1866/8491
dc.subjectStratégiesen
dc.subjectAttenteen
dc.subjectMaintienen
dc.subjectCanadaen
dc.subjectHancheen
dc.subjectGenouen
dc.subjectTempsen
dc.subjectChirurgiesen
dc.subjectStrategiesen
dc.subjectWaiten
dc.subjectTimesen
dc.subjectSustainabilityen
dc.subjectFactorsen
dc.subjectCanadaen
dc.subjectHipen
dc.subjectKneeen
dc.subjectSurgeriesen
dc.subject.otherHealth Sciences - Public Health / Sciences de la santé - Santé publique (UMI : 0573)en
dc.titleFactors that impact the sustainability of wait time management strategies for total joint replacement surgeries in canadian provincesen
dc.typeThèse ou mémoire / Thesis or Dissertation
etd.degree.disciplineAdministration des services de santéen
etd.degree.grantorUniversité de Montréalfr
etd.degree.levelMaîtrise / Master'sen
etd.degree.nameM. Sc.en
dcterms.abstractPour répondre aux exigences du gouvernement fédéral quant aux temps d’attente pour les chirurgies de remplacement du genou et de la hanche, les établissements canadiens ont adopté des stratégies de gestion des listes d’attentes avec des niveaux de succès variables. Notre question de recherche visait à comprendre Quels facteurs ont permis de maintenir dans le temps un temps d’attente répondant aux exigences du gouvernement fédéral pendant au moins 6-12 mois? Nous avons développé un modèle possédant quatre facteurs, inspiré du modèle de Parsons (1977), afin d’analyser les facteurs comprenant la gouvernance, la culture, les ressources, et les outils. Trois études de cas ont été menées. En somme, le 1er cas a été capable d’obtenir les exigences pendant six mois mais incapable de les maintenir, le 2e cas a été capable de maintenir les exigences > 18 mois et le 3e cas a été incapable d’atteindre les objectifs. Des documents furent recueillis et des entrevues furent réalisées auprès des personnes impliquées dans la stratégie. Les résultats indiquent que l’hôpital qui a été en mesure de maintenir le temps d’attente possède certaines caractéristiques: réalisation exclusive de chirurgie de remplacement de la hanche et du genou, présence d’un personnel motivé, non distrait par d’autres préoccupations et un esprit d’équipe fort. Les deux autres cas ont eu à faire face à une culture médicale moins homogène et moins axés sur l’atteinte des cibles; des ressources dispersées et une politique intra-établissement imprécise. Le modèle d’hôpital factory est intéressant dans le cadre d’une chirurgie surspécialisée. Toutefois, les patients sont sélectionnés pour des chirurgies simples et dont le risque de complication est faible. Il ne peut donc pas être retenu comme le modèle durable par excellence.en
dcterms.abstractIn response to federal government requirements regarding wait times for elective hip and knee surgery, hospitals have adopted wait list management strategies, with variable success. This research examined organizational and systemic factors that made it possible to keep wait times within federally established limits of 6-12 months. We used a model based on Parsons’ model. Four dimensions were used to analyze the following factors: governance, culture, resources, and tools. Three cases studies were done: Case 1 was able to meet the requirements for six months but unable to sustain this level; Case 2 was able to maintain compliance with requirements for > 18 months; and Case 3 was never able to meet the requirements. Documents were collected and interviews conducted with people involved in the strategies. In all, eight interviews were conducted at each site and all documents related to each strategy were collected. The results indicated that the one hospital that was able to maintain compliance with the wait time requirements had specific characteristics: an exclusive mandate to do only hip and knee replacement surgery; motivated staff who were not distracted by other concerns; and a strong team spirit. The two other cases had to contend with a medical culture that was less homogeneous and they were less focused on meeting targets and had resources that were dispersed as well as unclear inter-organizational policies. In the end, the hospital factory model is appealing in the context of superspecialized surgery. However, because patients are selected for simple surgeries, with little risk of complications, it cannot be promoted as a sustainable model of excellence.en
dcterms.languageengen


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