La veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec : une étude de cas multiples

Abstract

Dans l’ensemble des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), le secteur public de la santé fait face à un environnement complexe qui se caractérise par la rapidité des changements technologiques et scientifiques. Face à une demande accrue des citoyens pour des services fiables, accessibles et efficaces, les organisations publiques de santé se voient aussi contraintes par la rareté des ressources, notamment financières et budgétaires. Pour répondre à la mission publique qui leur est confiée, elles se tournent de plus en plus vers les outils et principes du management stratégique, dont la veille stratégique. Au Québec, la veille stratégique a fait son apparition dans le plan stratégique d’organisations publiques de santé dans le milieu des années 2000. Des initiatives de veille ont également vu le jour, comme en témoigne la Communauté de pratique de veille en santé et services sociaux créée en 2009. Notre thèse a pour but d’explorer ce qu’est la veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec. La recherche a pour objectifs de (1) décrire les caractéristiques de la veille telle qu’elle est implantée dans des organisations publiques de santé du Québec; (2) décrire les finalités de la veille dans les organisations publiques de santé du Québec : (a) décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la stratégie des organisations publiques de santé du Québec; (b) décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la prise de décision des gestionnaires publics de santé du Québec; (c) décrire, s’il y en a, les autres types de soutien qu’apporte la veille aux organisations publiques de santé du Québec; (3) identifier les caractéristiques d’une veille stratégique dans le secteur public de la santé. Au travers d’une étude de cas multiples, la recherche examine trois projets de veille (cas) autour de quatre composantes, soit le produit de veille, les acteurs de la veille, le processus de veille et les finalités de la veille. En tout, 5 veilleurs et 16 gestionnaires clients de la veille (11 cadres supérieurs et cinq cadres intermédiaires) ont été interrogés, en suivant les principes de la théorie ancrée. D’après nos résultats, une veille serait stratégique si elle est centrée sur les besoins informationnels des gestionnaires clients de la veille et selon l’utilisation que ces derniers font du produit de veille. Un produit de veille stratégique devrait être fortement personnalisé, dynamique et évolutif, concis et attrayant. De plus, il devrait reposer sur des critères de qualité de l’information et sur une analyse et une interprétation de l’information. Le fait d’intégrer un veilleur aux équipes de gestion pourrait contribuer à développer un tel produit de veille stratégique. Le processus de veille stratégique devrait comprendre des étapes d’évaluation / réévaluation des besoins informationnels, identification des sources d’information, traitement, analyse et interprétation de l’information, et diffusion et utilisation du produit de veille. Enfin, la veille stratégique poursuit des finalités de soutien à la prise de décision et de soutien à la planification stratégique. Ces soutiens ont été regroupés en utilités d’apprentissage, d’exploration, d’analyse, symbolique, de comparaison et stratégique.

In every Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) country, the public health sector is facing a complex environment characterized by rapid technological and scientific change. Public health organizations are experiencing increased demand from citizens for reliable, accessible, and efficient services, but are constrained by a shortage of resources — particularly financial and budgetary resources. To meet the public mission that has been entrusted to them, they are increasingly turning to the tools and principles of strategic management, including strategic intelligence. In Quebec, strategic intelligence appeared in the strategic plans of public health organizations in the mid-2000s. Intelligence initiatives have also emerged, as evidenced by the Communauté de pratique de veille en santé et services sociaux, which was established in 2009. The purpose of our thesis is to explore what strategic intelligence is in the public health sector in Quebec. The objectives of the research are (1) to describe the characteristics of strategic intelligence as implemented in public health organizations in Quebec; (2) to describe the purposes of strategic intelligence in public health organizations in Quebec: (a) describe the types of support that intelligence provides to the strategy of public health organizations in Quebec; (b) describe the types of support that intelligence provides to the decision-making process of public health managers in Quebec; (c) describe, if any, other types of support that intelligence provides to public health organizations in Quebec; (3) identify the characteristics of strategic intelligence in the public health sector. Through a multiple case study, the research examines three intelligence projects (cases) involving four components: the intelligence product, its actors, its process, and its goals. In total, five intelligence professionals and sixteen intelligence client managers (eleven senior executives and five middle managers) were interviewed, following the principles of grounded theory. According to our results, intelligence will be strategic if it is focused on the information needs of the intelligence client managers and their use of the intelligence product. A strategic intelligence product should be highly customized, dynamic, scalable, concise, and attractive. In addition, it should be based on information quality criteria and the analysis and interpretation of the information. Embedding intelligence professionals in management teams could contribute to the development of such a strategic intelligence product. The strategic intelligence process should include the following steps: assessment/reassessment of information needs, identification of information sources, information processing, analysis, and interpretation, and the dissemination and use of the intelligence product. Finally, strategic intelligence pursues the goals of supporting decision-making and strategic planning. This support is grouped into learning, explorative, analytical, symbolic, comparative, and strategic uses.